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向索尼学习“走出去”(图)

2013年05月13日00:31 | 我来说两句(人参与) | 保存到博客
向索尼学习“走出去”(图)

  比起松下等日本老牌企业,索尼要相对“年轻”一些。二战结束后,井深大和盛田昭夫等人创建的这家小作坊,借助日本战后重建和全球电子产品迎来技术更新等宝贵机遇,迅速成长为日本知名电子企业,并很快进军海外,稳稳地在美国和欧洲扎下根来。

  日本经济腾飞是美国大力扶持的结果,但出乎美国政界、商界和公众意料的是,日本的腾飞速度如此之快。可以说,在美国人还没有做好心理准备的情况下,日本经济、日本企业、日本资本就突然崛起了。更具有挑战甚至挑衅意味的是,日本的企业和资本还一度在美国掀起了收购狂潮。在这一过程中,索尼也曾是在美国积极扩张的日本企业的代表,其收购哥伦比亚影业公司,加入到好莱坞巨头行业的做法,与另一家日本企业三菱并购洛克菲勒中心的行动,被美国人视为日本人“不流血的占领”。这种强烈的抵触情绪,导致索尼整合在美影业资产遇到了重重阻碍,付出了相当大的财务和时间成本。

  有趣的是,索尼的本业电子产业领域,在美开拓市场、布局工厂、塑造品牌却进行得十分顺利。索尼是一家日本文化气息浓郁的企业,其日本总部恪守着传统的领主治理方式,但却能完全融入美国文化传统、企业文化的美国分部(或合资公司)。索尼的历任日籍高层大多能做到随时入乡随俗,在日本诸多知名电子企业当中,也是最快在美国等海外分部实施中高层领导团队本地化的一家。这方面特点使之能更好地融合海外管理和技术资源,更快地成长为真正意义上的跨国公司、国际化企业。

  索尼的发展史,对于中国企业和企业家而言具有特别重要的借鉴意义。一方面,这家日本企业从小作坊起步,抓住历史机遇,以产品研发(也包括某种意义上的山寨式模仿)为基点,提高自主创新能力,果断抛弃旧标准而想方设法占据技术标准竞争的优势地位,在日本国内以及国际两大市场,打破日本、美国等多家行业领军企业的压制和排挤,跻身一流行列。另一方面是索尼在“走出去”海外发展(主要是赴美发展)时,在电子产业和影业等领域积累的经验教训。索尼传奇领导人、“经营四圣”之一盛田昭夫和他的继任者大贺典雄都很擅长“走出去”之后的跨文化管理,大胆提拔外籍高层管理人员,是索尼有别于绝大多数日本企业同行,更快融入海外市场的关键。

  《索尼秘史》一书就索尼发展史带来了更多的,也更为全面、连贯和详细的介绍。作者约翰·内森现为美国加州大学巴巴拉分校日本文化研究高岛教授,曾撰写过三岛由纪夫的传记,还翻译过三岛由纪夫和大江健三郎的文学作品。他写作这本《索尼秘史》,事前获得了索尼公司提供全方位信息支持和不干预成书细节的同意,调阅了该公司大量鲜为人知的内部文件。尽管如此,《索尼秘史》一书并没有致力于对索尼或其历任主要领导者的赞美,恰恰相反,约翰·内森试图揭示索尼公司成长及发展制胜的奥秘,并对盛田昭夫本人在内的索尼历任高管层的成败得失,特别是重大失误给予了梳理分析。比如,书中就以极其详细的描绘,再现了在盛田昭夫个人意愿驱使下,索尼公司以远超合理价位的并购价格,拿下哥伦比亚影业公司的全过程,明确指出这笔收购效益低下。

  在《索尼秘史》一书问世之前,许多研究者都发现索尼的创业成功,很大程度上要归结于井深大和盛田昭夫的精诚合作。约翰·内森通过查阅资料,并采访井深大和盛田昭夫的多位亲友,更清晰地指出,井深大对技术的执着甚至天真,与盛田昭夫的商业实用主义完美地契合在一起,这两个人形成的相互信任到了一种堪称盲目的绝对化水平。

  大贺典雄是索尼公司由一家日本企业成长为全球电子产品巨头的关键性人物。大贺典雄最初是音乐专业毕业生,对电子产品及商业管理并未表现出任何专长,并且无加入索尼发展的意愿,但盛田昭夫在当时就认定他是索尼不可错过的接班人才,不惜用6年时间来游说大贺加入。大贺加入索尼的起步职位是部长(事务部总经理级),并保持着很快的晋升速度,迄今无人能比。盛田昭夫识人用人的眼光固然令人叫绝,但更值得人们重视的是,他在确定大贺为接班人选时,给予其充分的锻炼空间和授权,并未像一些企业家同行那样通过故意为难起到所谓的磨砺,体现出独特的育才思路。

  盛田昭夫留给世人特别是欧美政界、企业界、投资界、娱乐圈的印象,都反映为长袖善舞,特别善于经营人脉联系,善于开展跨文化管理。《索尼秘史》中也通过盛田昭夫之子盛田秀夫的话阐释了这一点。“(父亲)很擅长表演……如果你想扮演一个国王,你就必须始终像个国王。我的父亲颇善此道……他非常尽心尽力,认真投入,甚至仔细研究如何扮演好某个角色。”在这里,“表演”并不是个贬义词,而是本性本来趋于内向、害羞的盛田昭夫以职业态度处理工作的“尽心尽力”的表现。不少中国企业家在事业稍稍起步后,就变得任性而为,甚至不考虑为了企业经营环境、舆论处境而作出个人的半点调整,那就很有必要看看盛田昭夫的例子。文/郑渝川

  作者:郑渝川
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