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张瑞敏:互联网时代的管理模式创新探索(图)

2014年08月25日10:20 | 我来说两句(人参与) | 保存到博客
我做企业这么多年就是四个字—“剩者为王”,不是胜利的“胜”,是剩下的“剩”。在互联网时代,传统的管理模式都不奏效了,现在必须去打造新的模式,这是个机遇,也是挑战。

  我做企业这么多年就是四个字—“剩者为王”,不是胜利的“胜”,是剩下的“剩”。在互联网时代,传统的管理模式都不奏效了,现在必须去打造新的模式,这是个机遇,也是挑战。

  为什么做?每个企业都是时代的产物。如果你不能跟上时代,就会被时代淘汰。因此必须改变自己,要做互联网时代的商业模式。

  怎么做?对我们来讲就是探索创新。没有既定的正确的道路,必须不断试错、纠错。

  互联网颠覆传统理论

  在海尔的字典里没有“成功”这两个字,所有企业的成功只不过是踏上了时代的节拍,踏准了就成功了,所以有句话叫“台风来了猪都会飞”。

  怎样真正赶上这个时代的节拍?百年企业就是“自杀重生”,你不能自杀,你就被他杀,被时代所杀。道琼斯工业平均指数有一个诞生一百周年的庆典,能够来参加这个庆典活动的只有美国GE,这就说明了这100年中存活下来的只有这一家。你要去适应时代,时代不可能适应你。

  当下最有说服力的案例就是手机。一开始摩托罗拉是老大,很快诺基亚超越它,后来苹果又超越它,为什么?时代使然。时代发展太快,你抗拒不了时代的发展,只能去顺应它。

  就像古希腊哲学家赫拉克里特说的:人不可能两次踏入同一条河流。为什么?流过你脚边的水已经不是原来的水,它是新的水。时代也是一样,今天成功的模式拿到明天,如果时代改变了,明天就不合适了。

  互联网时代把传统时代的一些技术理论给颠覆了。

  1776年,亚当·斯密提出来“分工理论”,科学管理把所有动作分解了,分工非常细,诞生了今天的生产线。这奠定了现代企业管理的基础理论。

  在这个基础上就是组织的改变,德国人马克斯·韦伯提出“科层制”,他自己也称为“官僚制”,也就是今天我们所用的“金字塔式”的组织结构。另外一个就是组织内部的观念,法国的亨利·法约尔提出“一般管理理论”。他主要提出五大管理职能,又提出要不断地再平衡,使五大管理职能不断增减。

  但在互联网时代,这些都被颠覆了。

  首先互联网带来的就是“零距离”。如此一来,泰勒的科学管理不灵了,为什么?零距离就是原来是以企业为中心,现在以用户为中心,现在必须去满足用户的需求。用户有什么需求?个性化需求,就是要定制。而泰勒的科学管理是大规模制造,所以要从大规模制造变成大规模定制,必然要被颠覆。

  其次,互联网时代是“去中心化”,没有领导。谁是员工的领导?不是他的上级,而是用户,因为和用户之间要直接对话。这个特点又把马克斯·韦伯的科层制也颠覆了。

  另外一个颠覆则是,所有资源不是在内部,而是在全球。法约尔的一般管理理论也会被颠覆,为什么一定要在内部来做?我为什么不可以吸引全球的资源?如果还想抱着原来那套不放,这是肯定不可能的,时代促使你必须要做。

  找出成为第一的路径,才是战略

  我们探索的内容,今天主要讲三点。第一是战略,第二是组织,第三是薪酬。

  美国企业史学家钱德勒有一句话,他说企业成长取决于两个变量,一个是战略,一个是组织。战略是什么?成为第一不是战略,能够找出成为第一的路径,这才是战略。在今天,怎么找出符合互联网时代要求的路径,这才是战略。

  战略应该服从于时代。首先战略要转移,从原来以企业为中心,转移到以用户为中心。转移到什么呢?我们称之为“人单合一双赢战略”。所谓“人单合一双赢战略”,就是人是员工,单是用户的价值。能不能将每个人和他的用户价值连起来,这个很难。

  我们现在把以企业为中心找客户变成以用户为中心,每个人找到自己的用户。金字塔原来是个层级,上面是最高领导,下面是普通员工,下层领导、中层领导、高层领导,现在让每个员工找到自己的用户,这个员工原来是听上级的,而现在要变成创业者,他可以出来之后自己来创业。资源,可以从社会上来寻求。

  举一个例子,我们叫“水盒子”,监控水质的,这就是员工出来之后创造的。创造到最后,必须变成一个创业团队。现在这个团队一共是五个人,这五个人自己掏钱来入股,企业则占大股。不仅如此,他们又引进了英国和美国的资源进来,也持有一定的股份,而这就完全变成“社会化”的了。

  他们的目标是什么?他们的目标是希望三年或者更短的时间内在全国创造出一个第一。在这个前提下,由上级公司回购他们,他们可以创造更大的价值。

  我们有句话:“我的用户我创造,我的超值我分享。”我的用户我创造,全国的居民用水能不能变成你的用户?我的超值我分享,如果将来企业以10倍、15倍来回购,那个超值他可以来分享。

  我们最后的概念就是:“企业即人,人即企业”。企业当中的每个人都可以成为创业者,每个人都可以成为“创客”,企业只是创业平台,让他们能够创业。人即企业,每个人能够创造非常大的企业,做得越来越大。企业由管控组织变成创业平台,员工由执行者变为创客。

  每一个人都是组织

  原来的组织是什么?原来的组织简单地说就是一个串联的、非常复杂的流程。干一件事有好多不同的内部组织来签字、通过等等,非常复杂。但是现在,所有的资源围着他转。转起来变成什么呢?原来是研发,研发完了给制造,制造完了给营销,现在这些都围着他同时来实现,这就是一个“迭代”的概念。

  就像硅谷有句话说的:“如果你投放市场的第一代产品不能够使你感到羞愧的话,那你应该感到推出太晚了。”所以只要用户有需求,就应马上推出,再来修改,根据用户来变化。

  《系统思维》这本书里提到,组织由三个转换模式逐渐发展起来。从“无思想的机械模式”转到“单一思想的生物模式”,最后再转变成“复杂得多思想的文化模式”。

  无思想的机械模式,这是机械论的观点。把宇宙看作是一个机器,自己就合理运转,这个机器不需要有思想,架构好了它自己就转。所以在工业化初期,从小作坊变成机械厂,效率转变非常高。

  发展到单一思想的生物模式,就是生物论了。很多组织都有机器了,大家的竞争一样,那就看谁有思想了。企业也一样,不管做得好坏,就是靠领导。很多企业就是寄托于这一个人身上,这是生物论的观点。

  现在变成多思想的文化模式,一个组织是一个社会组织,这个社会组织是整个大组织当中的一部分,但是它内部有很多的小组织,每个人就是一个组织,每个人都有自己的思想,每个人都有自己的目的,就看你怎么样把每个人的价值都发挥出来,把每个人变成创业者。

  顾客和用户不是一个概念

  薪酬其实是企业的一个驱动机制,薪酬怎么做,大家就会往哪个方向走。

  过去薪酬按照国外说,不应该是领工资,而应该是收费。领工资是企业给你的,企业给你的是对你劳动工作时间的报酬。但是收费是收用户的价值成果对你的体现,也就是说不应该是企业付费,应该是用户付费,看你给没给用户创造价值。

  我认为顾客和用户不是一个概念。顾客和你一次性交易,我做的产品你买掉,你给我付费,我给你产品,大家切断了,没关系。但是用户不是,用户是“我和你永远是有交互的”,你今天买了,你给我提了意见,我下次还不断来改进,这才是用户,这是可以不断交互的。

  现在有些网络企业亏损,但是市值非常高,就因为它连接了非常多的用户。现在我们内部考核就是三个点,一个叫迭代,所谓的迭代就是你能不能和用户交互,不是关起门来做产品,而是和用户交互出来。然后进入拐点,也叫做转折点,进到转折点就会产生网络效应,它是倍数增长的。最后就是引领。

  举个例子就是物流。司机和安装工每天接到的订单是海尔通过信息系统下的,他的薪酬是海尔开给他的,薪酬是根据用户服务的态度、服务的好坏来定的。但是怎么知道服务得好还是坏?就通过网络。

  我们有一个规定叫“按约送达,超时免单”,规定了7点钟送到,如果超过时间了,这些货就不要钱了。这个对他们是最大的制约。对用户来讲,你超过时间了,我就不能给你付钱,那么这些司机和安装工就受到很大的压力。

  在“按约送达,超时免单”做起来之后,一下子声誉和质量就提高起来了。为什么阿里巴巴找到我们合作?所有做大件物流的企业好像现在还没有敢做这个承诺的。我们从2012年推出这个承诺,到今天一共送了300多万笔货,赔了多少?赔了102笔,赔了万分之零点几,这一下子就把企业内部触动起来了。

  现在海尔只有三种人:平台主、小微主、小微成员

  刚才说的这些,最后就是海尔在商业模式创新中的目标—三化。我们希望做到“企业平台化,员工创客化,用户个性化”。

  企业平台化,这个是大势所趋。

  美国企业史学家钱德勒曾经有一本书《规模和范围》,他举到美国、德国、英国的例子,这三个国家当时是世界工业三强,有很多大的企业、寡头在控制。简单说就是我们今天所说的做大做强。但这是工业资本主义时代的原动力。现在互联网时代的原动力是什么?平台。

  所有企业如果不是做平台,现在要做大,有多大作用?比方说零售业,做到很大的连锁店,一个电商起来就可能把你冲垮了。工业也是一样,今天做得挺大,但是明天就很难说。3D打印发展起来之后我们会怎么样?也许我们不行。

  总而言之,如果你不做平台,肯定不行。平台就是生态圈,永远没有边界。简单地说,企业平台化就是使企业一下子让全球的资源都可以“为我所用”。

  海尔有句话:“世界是你的人力资源部,我都可以用”。如果我是一个平台,我就可以整合全球最聪明的人来服务,但是前提是有什么可以吸引他?吸引他的就是用户。

  第二个是员工创客化。这个创客是什么?其实按照安德森写的那本《创客》所说,创客就是个性化和数字化的结合,也就是我想创造一个什么东西,过去非常难,但是现在利用互联网都可以创造。

  最后就是用户个性化。现在的用户需求千差万别,随时在变,怎么去捕捉它呢?《决胜移动终端》里说得很好,他们是“在”购物,不是“去”购物。去购物是到商店购物,但是我是在购物,我在汽车里购物,我在马路上购物,随时随地只要拿出手机都可以购物。那你只能不断和他交互,而且交互不好你马上就会被打倒。

  他们移动购物的时候,每一个感受都可以马上成为“全球的实时新闻直播”。有很多企业垮在这上面,一个不满意发到网上去,马上就被冲垮了。所以说这个用户个性化已经和过去不是一个概念了。

  现在海尔里头只有三种人,第一种人叫平台主,第二种是小微主,第三种是小微成员。平台主是搭建一个平台,这个平台是做两件事,第一件事就是把原来的组织结构、流程解雇掉之后变成互联网式的,否则大家把原来打破了,新的没有了,不就乱了吗?第二个,这个平台是开放的,原来的人不行的话,新的人(一流资源)能够无障碍的进入。还有一个就是各方利益的最大化,因为各方利益最大化,你可能吸引更好的人进来,所以这个就是平台主;第二种是小微主,就是一个个的创业团队长,这个团队长就是一个小微,他可以利用社会化的资源、社会化的资金来进行创业;剩下的是小微成员,不是过去指定的,而是变成一个完全社会化的。我们现在有一些人流动得比较大,我们有句话叫做官兵互选,你这个官觉得兵不行,可以找更好的人进来,但是兵觉得官不好,也可以把官赶走。

  引用康德的一句话:“人是目的,不是工具”。现在是互联网时代,你为什么要听上级的?上级不是用户,上级不是市场,所以我们就改革这个。不管到哪,人是目的,不是工具,这也是我们在互联网时代转型时的基本准则。

  创新探索中需直面的悖论

  有很多小公司,其目标就是做大。但是成为大公司之后,反而没有活力了。美国著名作家安德森曾写过《长尾理论》、《免费》、《创客》等。他自己做公司,利用互联网做无人机,现在要扩大规模。我问你扩大规模的时候,组织要变大,那怎么办?他说那有什么办法,我还是要采取科层制的组织形式。当时我感到不可思议,但是这也说明问题,说明没有一个替代科层制的新组织形式。

  现在有一些国内的互联网公司也出现问题,人不多,几千人,但是大企业病已经出来了。从小变大之后,就一定变成没有活力,我觉得一定要变成一个生态系统,否则真的没办法来解决。

  所以我们的目标就是要变成“平台化的海尔”,一个生态系统。每个人都是一个创业公司,每个人都是一个创客,每个人都有自己的目标,每个人都会创造市场价值。

  像老子在《道德经》里所说的,最高的领导境界就是“太上,不知有之”。为什么?因为创造了一个非常好的平台,非常好的氛围。如果每个员工都是一棵树,每个都是一个创业公司,这个边界就非常大,可以吸引种子、水流、空气,那它一定做得非常好。

  美国有本书说:硅谷,一个疯狂即正常的地方。我们要做创业公司的 “加速器”,而不是“孵化器”。孵化器是我帮助你孵化,我给你资金,我给你提供条件,但是你在我这儿做,你要受到我很多的影响。但是加速器呢?我希望你完全思想无拘无束,完全放开,完全创造,因为用户的需求你没法界定。所以我们也希望能够成为一个加速器。

  最后引用《易经》的一句话:“倾否,而非否倾,倾否,先否后喜。”如果你主动打破这个封闭的局面,一定会实现,一开始打破封闭局面的时候非常困难,但是打破之后,最后一定会得到欣喜的局面。希望我们所有的企业,希望我们国家的发展都能够最后达到这种先否后喜。(青岛日报/青报网记者 王慧颖 整理)

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